Met K. had ik een coaching met een problematiek die ik vaker tegenkom: overwaardering van dominante leiderschapskwaliteiten en een onderwaardering van ondersteunende leiderschapskwaliteiten.
Dominante kwaliteiten, ook wel harde kracht, gaan over zelf ruimte innemen. Je staat voor wat je zegt en wat je vindt. Je stuurt. Met als valkuilgedrag dat je gaat heersen over anderen. Je neemt de grond van een ander in. Ondersteunende leiderschapskwaliteiten, ook wel zachte kracht, gaan over ruimte geven aan anderen, kwaliteiten van anderen serieus nemen en oprecht waarderen. Met als valkuil dat je je ruimte laat innemen door anderen. Dat je passief wordt. Je laat toe dat een ander jouw grond inneemt.
Of je nou heerst of passief wordt, de emotie die er onder zit is hetzelfde. Onmacht, onzekerheid. In beide varianten sta je zelf niet in je kracht. Dus ben je niet in staat om een ander optimaal vanuit zijn eigen kracht te laten werken. Het is de kunst om zo bewust te worden dat je deze dynamiek in jezelf (h)erkent en jezelf kunt corrigeren door je terug te trekken van de grond van de ander of je eigen grond weer in te nemen. Dit is persoonlijk leiderschap.
Het doel van leiderschap is de kracht van anderen vrij maken. Dat kan alleen maar als je als leider beide krachten beheerst en per situatie kunt bepalen wat er nodig is. Soms is dat harde kracht en geef je richting, soms is dat zachte kracht en geef je ruimte. Mensen hebben beide krachten in huis, maar hebben een voorkeursstijl omdat beide krachten vaak niet in balans zijn ontwikkeld. Zodra er een crisis is, reageren mensen vanuit hun voorkeursstijl, wat valkuilgedrag is.
Ik werk met mensen uit grote bedrijven met oude machtsstructuren. Zij voelen nu crisis. Met de oude leiderschapsstijl, gestoeld op harde kracht, lukt het maar niet om de kracht van het collectief vrij te krijgen. En zo draaien zij in een vicieuze cirkel, dankzij het valkuilgedrag van dominantie wat bestaat uit te veel sturen en bepalen. Er wordt niet of nauwelijks (h)erkend dat zachte kracht ook nodig is. Grote bedrijven creëren meer en meer harnasjes voor gedrag van medewerkers.
Welke managers doen het dan goed in grote bedrijven? Vaak de managers die ik in de coaching krijg. Zij hebben als voorkeursstijl de kracht van zacht. Ze mogen geen senior worden, omdat ze te weinig zichtbaar zijn in het krachtenveld naar boven. Zij profileren zich te weinig. Ze hebben meestal wel de meest productieve teams. In het krachtenveld naar boven krijgen ze te maken met hun valkuil: ze zijn passief, ze laten anderen op hun grond staan. Dus is de conclusie vanuit de oude, harde macht: ‘Dat is geen leider.’ Zij worden ongeschikt bevonden enkel op het element van hun zichtbaarheid. Dat betekent niet dat ze geen goede leider zijn. Het is maar één aspect van leiderschap. Voor medewerkers op de werkvloer doen ze het juist ontzettend goed als leider. Daar wordt hun leiderschap wel gezien.
Waarom komt enkel degene met het ontwikkelpunt zichtbaarheid naar de coaching en niet degene die steeds op de grond van de ander gaat staan? Bij mij komen bosjes coachees langs met de problematiek die over zichtbaarheid gaat. Ik vraag dan: ‘Waarom kom jij en niet degene door wie jij je laat overrulen? Waarom is dat overrule gedrag oké? Dat overrule gedrag is een ontwikkelpunt van dezelfde omvang als de zichtbaarheid van jou.’
Ik vind die blinde vlek bij managers vermoeiend. Omdat mensen voorkeur hebben voor mensen die op ze lijken, verandert dit ook langzaam. Het is extra vermoeiend, omdat ‘hard is sterker dan zacht’ zo’n diepgewortelde overtuiging is, dat de mensen met het ontwikkelvraagstuk zichtbaarheid zelf ook nog gaan denken dat ze ongeschikt zijn als leider.
Vanuit evolutionair punt is het ook interessant. Harde kracht gaat over het recht van de sterkste. Win-verlies. Samenwerken kun je alleen als je kunt delen en niet alleen gericht bent op je eigen overleving. Samenwerking vraagt een hoger bewustzijn dan het recht van de sterkste. Om aan de top te komen van een dierenroedel, heb je én samenwerkingskwaliteiten nodig én je moet de sterkste zijn. Sterke roedels ontwikkelen dan ook bondjes. Dat doen mensen ook. Daarom zijn veel bedrijven ook zo georganiseerd, maar bondjes zijn gericht op overleven.
Als mensen ontwikkelen we ons naar een bewustzijn wat de kracht van de groep vrijmaakt, niet om te overleven, maar om iets moois te creëren en bij te dragen aan een liefdevollere wereld. Deze ontwikkeling vraagt dat bij de nieuwe leiders de zachte en harde kracht precies even groot moeten zijn. Het vraagt om vertrouwen en ruimte geven aan elkaar. Dit is een ander fundament dan wat in een bondje zit. Dat betekent dat er een opwaardering moet komen voor zachte kracht. Daar waar bedrijven dat niet realiseren, zullen zij de crisis blijven creëren. In mijn volgende blog beschrijf ik de eigenschappen van de kracht van zacht.
~Annemarie Baltus
Annemarie is executive coach en leiderschapsontwikkelaar. Zij werkt voor leiders die vanuit hun hart willen leiden en bereid zijn het innerlijk werk te doen wat daarvoor nodig is.
